Vì nền kinh tế Việt dựa trên ban phát bổng lộc của quan
chức, các doanh nhân Việt thường có cái nhìn méo mó về ưu
tiên phục vụ. Đó cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp lớn
của Việt Nam vẫn chưa đủ khả năng để cạnh tranh trên
biển lớn.
<div class="boxright320"><img
src="http://cafef.vcmedia.vn/thumb_w/252/Images/Uploaded/Share/90dd444bb842b0b2d1147077c9d44a38/2012/09/20/AlanPhan1348043046.jpg"
/></div>
Trong quá trình thay đổi để tiến bộ, nhiều doanh nhân Việt
hỏi tôi về góc chân Achilles của họ. Tôi và các nhà đầu tư
nước ngoài thường hay trò chuyện về vấn đề này. Theo góc
nhìn của chúng tôi, hai khuyết điểm của đa số doanh nghiệp
Việt rất dễ xác nhận: một là khả năng quản trị tài chính
và hai là rủi ro về đạo đức kỷ cương.
Dĩ nhiên, đây chỉ là một nhận xét bàng quan, chưa được
khảo sát kỹ càng về phân tích định lượng (quantitative) hay
định chất (qualitative). Nhưng các bạn nào muốn làm một luận
án trên giả thuyết này, tôi tin là các dữ kiện và số liệu
sẽ chứng minh tiền đề nói trên.
<h2>Đòi hỏi căn bản trong việc quản lý tài chính</h2>
Một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hình thành bằng sự góp vốn
của cổ đông đại chúng hay thành viên trong gia đình, đều
phải lưu tâm và tìm giải pháp cho các nhu cầu về quản trị
tài chính sau đây:
<h3>Dòng tiền (cash flow) cho doanh nghiệp:</h3>
Rất dễ hiểu: tiền thu vào phải luôn luôn nhiều hơn tiền chi
ra. Tiền thu vào gồm doanh thu, tiền khách trả nợ, tiền vay
của ngân hàng, của nhà cung cấp, của khách hàng, tiền góp
vốn của các cổ đông... tiền dự trữ. Tiền chi ra là tất
cả các chi phí như nhân viên, vật liệu, văn phòng, tiền nợ
đáo hạn, ngắn hay dài hạn, tiền đầu tư để khuếch trương
hay để đem đổ vào bãi rác, tiền bôi trơn, tiền dự phòng
cho sự cố...
Nếu dự đoán thu luôn nhiều hơn chi trong 3 tháng, 6 tháng, 1
năm, 3 năm, 5 năm , thì tài chính doanh nghiệp có thể nói là
vững vàng, không nhiều lo ngại.
<h3>Thành quả tài chính</h3>
Ngoài dòng tiền, quản trị tài chính còn liên quan đến việc
đo lường hiệu quả của doanh nghiệp. Những chỉ số như IRR
(tỷ lệ hoàn trái nội bộ), ROI (hoàn trái trên đầu tư), ROA
(hoàn trái trên tài sản), acid test (tài sản ngắn hạn tên nợ
ngắn hạn)... là những tín hiệu để xác định hiệu năng
của doanh nghiệp so với các đối thủ cùng ngành. Người ta
bỏ ra $1000 để kinh doanh và lãi được $100 mỗi năm (10%) trong
khi bạn đầu tư $10,000 chỉ để đem về $500 (5%) thì nhanh hay
chậm, họ sẽ vượt mặt bạn dễ dàng.
<h3>Kỷ luật tài chính</h3>
Trong các doanh nghiệp gia đình, tôi thường thích nhìn các bà
vợ giữ tiền hơn. Đàn bà họ tỉ mỉ, căn cơ và có trực
giác bén nhậy hơn các ông (thường có thói vung tay quá trán vì
sĩ diện bạn bè và hay lạc quan vô lối). Dù thế nào, phải
kiểm soát chặt chẽ cái túi tiền (từ thu đến chi) để không
sa đà vào những ổ gà của hành trình làm ăn (luôn luôn hiện
diện bất cứ lúc nào và nơi nào, nhất là ở các quốc lộ
Việt).
Ngân sách đề ra phải được mọi bộ phận tuân thủ và thực
thi; mọi điều chỉnh phải được điều nghiên chính xác; kể
cả việc cắt giảm hay gia tăng vì sự cố bất thường.
<h3>Dự đoán nhu cầu tương lai</h3>
Ai cũng muốn đầu tư vào một doanh nghiệp có khả năng phát
triển. Dĩ nhiên đó phải là một khuếch trương trong ngành
nghề cốt lõi, không phải đem tiền lời của công ty bánh kẹo
đi vứt vào một khu nghỉ dưỡng vì bà vợ của quan tổng
thích phong cảnh khí hậu nơi đây. Người quản lý tài chính
phải phân tích mọi chỉ số đầu tư dựa trên dự đoán và
phải đồng ý về tính khả thi.
Mọi phát triển đều cần vốn đầu tư, từ tiền lời tích
lũy nội bộ hay tiền vay hay tiền góp vốn từ các cổ đông
bên ngoài. Người quản lý tài chính theo đúng vai trò phải
duyệt khán và đồng ý với kế hoạch phát triển này ít nhất
6 tháng trước đó và phải lo liệu phần vốn đầy đủ
trước khi tiến hành dự án khuếch trương.
Một nguyên lý quan trọng khác là đừng bao giờ dùng vốn vay
ngắn hạn để đầu tư dài hạn.
<h3>Báo cáo và kiểm toán</h3>
Nhiệm vụ trước nhất của nhà quản lý tài chính là phải có
báo cáo tài chính chính xác và kịp thời cho các cổ đông (dù
là công ty gia đình) và cho sở thuế. Những công ty lớn cần
phải làm việc chặt chẽ với một công ty kiểm toán độc
lập để thanh tra mọi số liệu. Việc báo cáo kiểm toán nếu
thực thi nghiêm túc sẽ tạo niềm tin cho cổ đông và họ sẽ
sẵn sàng góp vốn khi công ty cần tiền. Đây là yếu tố quan
trọng trong tính thanh khoản của cổ phiếu, dù công ty đã niêm
yết hay chưa.
Rất ít doanh nghiệp Việt đạt được chỉ tiêu cao trong cả 5
vấn đề căn bản trên, ngay cả những công ty đã niêm yết
trên sàn nhiều năm. Tại đây, vai trò của người Giám Đốc
Tài Chánh (CFO) rất mờ nhạt và quyền hành chi thu, ngân sách,
quyết định đầu tư, đôi khi ngay cả việc soạn thảo báo
cáo tài chính cũng thường nằm gọn trong tay người Tổng Giám
Đốc (CEO) hay bà vợ của ông ta.
Khi quỹ đầu tư nước ngoài đến thăm cơ sở của khách hàng,
người chúng tôi muốn nghe nhiều nhất là vị CFO. Các vị CEO
thường chỉ lập đi lặp lại những gì chúng tôi đã đọc
trên brochure hay website, không gì mới lạ. Các chi tiết về số
liệu và cách thức quản trị tài chính cho chúng tôi một tầm
nhìn chính xác và chiến lược hơn về công ty. Tiếc thay không
mấy doanh nghiệp Việt thấu hiểu điều này.
<h2>Đòi hỏi căn bản về đạo đức kỷ cương</h2>
Một khía cạnh yếu kém khác là sự cẩu thả, vô tâm của
doanh nhân Việt trong việc xây dựng một văn hóa công ty dựa
trên căn bản dài hạn, đạo đức và chuẩn mực cao cấp.
Việc thể hiện "giá trị mềm" của doanh nghiệp thường thu
gọn vào các PR hay lễ hội hoành tráng phô trương, ban phát
huân chương, đánh bóng cho tên tuổi cá nhân, và các quan chức
chống lưng... thay vì cho nhu cầu của khách hàng, sáng tạo của
sản phẩm hay sự bền vững của thương hiệu.
<h3>Tầm nhìn dài hạn và tập trung</h3>
Người quản lý doanh nghiệp phải biết rõ tầm nhìn và giới
hạn của công ty để có một kế hoạch phát triển lâu dài và
bền vững. Không một hành trình kinh doanh nào mà không gặp
trắc trở và thách thức. Vì vậy, người lãnh đạo phải
biết rõ đích đến của doanh nghiệp và vững tay lái trước
các cơn sóng lớn nhỏ thường làm lệch phương hướng.
Mọi thủ thuật chộp giựt, lấy ngắn nuôi dài, đi tắt đón
đầu...có thể tạo hiệu ứng nhất thời, nhưng sớm muộn gì,
các trò chơi ngắn hạn này sẽ có tác hại lớn là làm doanh
nghiệp đi quá xa ra khỏi mục tiêu và vướng vào lầy lội
của tình thế.
<h3>Sự thỏa mãn của khách hàng</h3>
Một doanh nghiệp hiện đại sống và chết vì khách hàng. Sản
phẩm phải thích hợp và cải tiến thường trực để đáp
ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Dịch vụ hậu mãi
phải hoàn thiện để giữ sự trung thành của khách hàng. Yếu
tố sáng tạo là cách tạo thích thú cho khách hàng để biến
họ thành một công cụ truyền bá sản phẩm ra các cộng đồng
xã hội.
Tóm lại, khách hàng là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp.
Vì nền kinh tế Việt dựa trên ban phát bổng lộc của quan
chức, các doanh nhân Việt thường có cái nhìn méo mó về ưu
tiên phục vụ. Đó cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp lớn
của Việt Nam vẫn chưa đủ khả năng để cạnh tranh trên
biển lớn.
<h3>Tôn trọng các cổ đông thiểu số</h3>
Mỗi công ty, dù có viết ra thành văn bản hay không, phải có
một cương lĩnh để mọi thành phần nhân viên theo đó mà vận
hành. Như một quốc gia có hiến pháp, tuyên ngôn về dân
quyền, các bộ luật...doanh nghiệp phải có cương lĩnh, chiến
lược và điều lệ...để không bị rối loạn khi gặp khó
khăn hay khi có thay đổi về bộ phận quản lý.
Một yếu tố quan trọng trong cương lĩnh là sự tôn trọng
quyền lợi của các cổ đông yên lặng (silent) hay thiểu số
(minority).
Nhiều vị quản lý Việt không hiểu rằng tiền góp vốn từ
chính phủ (DNNN), hay cổ đông công chúng (public) hay quỹ và các
đầu tư cá nhân; ngay cả vốn vay từ ngân hàng là tiền của
người khác (OPM) không phải tiền của riêng mình. Họ thoải
mái quá mức với chi thu, đến độ gần như phạm pháp. Hoàn
toàn không trách nhiệm, điều quan tâm duy nhất là sự "hạ
cánh an toàn" khi hết nhiệm kỳ hay khi bị đuổi. Đây là rủi
ro lớn nhất thường làm các nhà đầu tư nước ngoài chùn tay
khi quyết định đầu tư.
Thêm vào đó, thay vì một chính sách "thông tin toàn bộ và kịp
thời" (on-time full disclosure) theo như luật định, nhiều nhà
quản lý che giấu, trì hoãn, sửa đổi hay sáng tạo thông tin
để tránh những phản ứng tiêu cực cho vị trí và quyền lợi
của họ. Tiếc thay, đây có vẻ là lãnh vực duy nhất họ có
nhiều sáng tạo.
<h3>Đào tạo và thăng tiến đội ngũ nhân viên</h3>
Bổn phận pháp lý và nhu cầu giữ nhân viên giỏi là một vấn
đề. Tuy nhiên, trên góc cạnh tạo phát triển bền vững, doanh
nghiệp cần tạo cho đội ngũ cán bộ một niềm tin vào tương
lai đường dài của doanh nghiệp và các quyền lợi đính kèm.
Ngoài lương bổng và nhu cầu về thăng tiến, các nhân sự
đều muốn tham dự vào thành công sau cùng của đơn vị.
Hai vũ khí mà các doanh nghiệp Việt hay thiếu sót so với nước
ngoài là các chương trình huấn luyện liên tục, và các quyền
mua cổ phiếu (options) để gài buộc nhân viên vào với công ty
trong hợp tác lâu dài.
Nhưng trên hết, ban quản lý phải đối xử công bằng trong
mọi hành động và phán đoán, không phân biệt liên hệ gia
đình hay xã hội, hoàn toàn dựa trên kỹ năng và thành quả
của nhân viên.
<h3>Lợi ích cho xã hội và nghĩa vụ với thân nhân</h3>
Sau cùng, một doanh nghiệp phải có nghĩa vụ với cộng đồng
xã hội chung quanh. Nếu không tạo ra một đóng góp giá trị
nào, ít nhất doanh nghiệp cũng phải tôn trọng môi trường sinh
hoạt của người dân và gia đình họ. Những tệ nạn gây ô
nhiễm trong không khí, trên sông biển, thấm vào các mực nước
ngầm, việc xử lý rác thải, rác y tế nguy hiểm, tiếng ồn
và an toàn giao thông...là những kỷ cương không những chỉ quan
trọng trên phương diện pháp lý mà còn là một nghĩa vụ để
thể hiện đạo đức của doanh nghiệp.
Một tấm gương khác để doanh nghiệp soi mặt mình là không
lừa bịp hay coi thường khách hàng bằng những quảng cáo sai
lạc, giả dối, những hàng nhái thương hiệu, những khuyến
mãi bịp bợm, những PR tạo sốc không cần thiết hay vu khống
về đối thủ.
Nói tóm lại, trên luật pháp của người, còn có luật pháp
của "trời". Của cải, danh vọng, ngay cả quyền lực, đều là
tạm bợ. Chúng ta chỉ hạnh phúc và doanh nghiệp chỉ có thể
"thành công" khi chúng ta tuân thủ luật trời, dưạ trên bất
cứ tín ngưỡng hay niềm tin nào.
Trong khi doanh nhân thường than phiền về cơ chế hay thủ tục
lỗi thời của chính phủ, về thị hiếu sính ngoại hay ham rẻ
của khách hàng, về điều kiện suy thoái của kinh tế toàn
cầu...chúng ta cũng cần nhìn lại chính mình để khắc phục
những yếu kém căn bản trong quá trình đổi mới để cạnh
tranh...
Theo Alan Phan
Nguồn Tuần Việt Nam
***********************************
Entry này được tự động gửi lên từ trang Dân Luận
(http://danluan.org/tin-tuc/20120920/hai-yeu-kem-chet-nguoi-cua-doanh-nghiep-viet),
một số đường liên kết và hình ảnh có thể sai lệch. Mời
độc giả ghé thăm Dân Luận để xem bài viết hoàn chỉnh. Dân
Luận có thể bị chặn tường lửa ở Việt Nam, xin đọc
hướng dẫn cách vượt tường lửa tại đây
(http://kom.aau.dk/~hcn/vuot_tuong_lua.htm) hoặc ở đây
(http://docs.google.com/fileview?id=0B_SKdt9lFNAxZGJhYThiZDEtNGI4NC00Njk3LTllN2EtNGI4MGZhYmRkYjIx&hl=en)
hoặc ở đây (http://danluan.org/node/244).
Dân Luận có các blog dự phòng trên WordPress
(http://danluan.wordpress.com) và Blogspot (http://danluanvn.blogspot.com),
mời độc giả truy cập trong trường hợp trang Danluan.org gặp
trục trặc... Xin liên lạc với banbientap(a-còng)danluan.org để
gửi bài viết cho Dân Luận!
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét